Jednym ze sposobów spojrzenia na transformacje w biznesie jest odniesienie ich do modelu biznesowego. Według jednej z bardziej popularnych definicji Christensena na model biznesowy składają się cztery elementy: Value proposition, Profit formula, Key processes and Key resources, które dodatkowo wzajemnie są powiązane i wzajemnie na siebie oddziaływują. Podobno Einstein rzekł: “Jeśli miałbym jedną godzinę by zbawić świat, poświęciłbym 59 minut na zdefiniowanie problemu, a jedną minutę na jego rozwiązanie”. Podobnie, zanim firma do transformacji się zabierze management powinien klarownie zrozumieć, gdzie jest problem w modelu biznesowym i czy w ogóle jest. Skoro to takie proste, dlaczego więc wg. ankietowania Zarządów firm przez McKinsey w latach 2012, 2014 i 2016 tylko odpowiednio 20% , 26% oraz 20% transformacji zakończyło się powodzeniem?
Otóż jeszcze inne spojrzenie na transformację to zrozumienie, że jeśli cokolwiek ma się zmienić (na lepsze) w modelu biznesowym, organizacja musi porzucić (wybrane) ustalone sposoby pracy i zamienić je na nowe. Tak duża proporcja transformacji zakończonych niepowodzeniem ma kotwice zaczepione także w owych starych praktykach. Kotwice te tkwią tak mocno, że organizacja nie jest w stanie dostrzec miejsc ich zaczepienia, ale też opór powiązań wobec zagrożeń dla wewnętrznych grup interesów w organizacji najczęściej przekracza możliwość wyrwania kotwic przez tę samą organizację. Tak więc te metaforyczne 59 minut reprezentuje sobą wiedzę, gdzie tkwią kotwice, a jedna minuta to ekwiwalent umiejętności ich usunięcia. Mówimy więc o równowadze pomiędzy “know” oraz “know how”.
Te wszystkie umiejętności (59 minut) oraz możliwości (jedna minuta) posiadają wprowadzani z zewnątrz na czas określony Interim Managerowie, którzy pracują w sposób niezależny od wpływów i powiązań w organizacji firmy. Doświadczenie z wielu wcześniejszych udanych transformacji pozwala im nie tylko zobaczyć problem we właściwym miejscu modelu biznesowego. Ich niezależność jest barierą immunologiczną, która pozwala im śmielej niż organizacja ogłosić problem, a następnie chroni ich przed zainfekowaniem się wspomnianymi powiązaniami. Dzięki temu mogą zmieniać nieefektywne praktyki wraz z tą częścią zespołu firmy, którą umieją przekonać do zmiany i przyłączenia się do niej.
Dr Grzegorz Sobiecki www.bmps.pl
Zarząd Stowarzyszenia Interim Managers SIM